二：什么是价值利益再分配？

华为在实施人力资源管理变革时,最大的特点就是权利再分配。任正非曾说过,价值分配不仅仅指钱,还包括职务分配、责任的承担。

华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益,其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等。

企业中最大的矛盾就是股东与雇员之间的矛盾,是上级和下级之间的矛盾,是晋升通道、管理权力、利益分配公平与否的矛盾。

《华为公司基本法》里写到：从根本上解决价值分配的矛盾，分别从架构、机制、文化等方面,打造利益一致、文化向上的工作环境和氛围,打造出按劳分配和按资分配的价值分配原则。

华为按劳分配主要体现为“不让奋斗者吃亏”,利益分配向奋斗者倾斜;按资分配主要体现为员工持股,股票分红收益远近大于工资收益,公司股票分配同样向奋斗者倾斜。

华为为人才成长创造有利的环境和条件：

1.视发展机会为公司可分配的首要价值资源

2.为员工提供成长和发展的机会

3.通过公平竞争机制,对公司机会资源进行合理分配

三：华为如何进行价值利益再分配

华为的价值分配体系是让价值创造理念和价值分配体系得以实现,把价值链生态化。

人们常在公司的创业之初画大饼：

1.做馅饼的方法和做馅饼的原料，是价值创造。

2.怎样切馅饼，是价值评价。

3.把切好的馅饼分出去，则是价值分配。

许多企业没有倒在创业时的困难面前,却在创业成功后突然瓦解，是因为没有合理的分好“大饼”。

而华为能够在企业发展到一定规模后,依然保持强大的战斗力,很大程度上归功于华为伴随着企业发展不断变革、完善的价值分配体系。

1.用任正非的话来说,就是“分呀”、“分得好”。

2.华为是以员工所拥有的知识对企业的贡献度来衡量的。

3.对于干部,华为采用以承担责任、能力、贡献等素质来综合考量干部,避免了形而上学、唯学历适用的弊端。

4.华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为实行员工持股制度。一方面,认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。——引自《华为公司基本法》

华为人力资源管理的价值分配体系告诉我们：

价值分配体系就是要将公司所创造的价值转化成可以分配的价值。当然,不是任何一家公司都能将所创造的价值完全分配给员工,而作为一个想要长期发展的企业，就必须面对价值分配和再分配的问题。

如果解决不好这个问题,将被这个问题拖垮，朋友公司就是一个鲜明的例子。

虽然说，企业创造多少价值就分配多少价值显然也不现实。但企业创造的价值在分配方法上,应该借鉴华为在以下3个方面:

1.社会，承担社会责任。

2.员工，满足员工及家人幸福生活需求。

3.未来，为公司未来发展所做的投入。

底薪+提成的弊端：

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！