何敏德简介资料：关于数字化转型

何敏德简介资料:关于数字化转型

何敏德简介资料新闻,何敏德简介资料时间 何敏德1978年生人,江苏苏州人士,毕业于人民大学金融系,其在校期间就阅览及研究了国内外投资市场的各大经典著作,在校期间就被冠以“金融小才子”之称号,何敏德在人民大学大三大四期间连续两年参加“全国金融杯模拟炒股大赛”中斩获季军和冠军,当时轰动一时。

在校期间,何敏德为后期在投资市场叱咤风云打下了牢实的理论基础,在其毕业之前就有相应的各大证券公司和机构高薪邀请何敏德前去企业做操盘手,敏德深知在学校他虽然已很出名,但是没有上过战场的将军称不上是一名合格的将军,所以当时毅然决然的选择了一家拥有战绩辉煌的有着成熟操盘团队的机构去上班,从2000年开始,何敏德在这家机构两年时间,从一个小操盘手蜕变成了主操盘手,真正的从一个具有丰富的理论经验的投资者蜕变成了一个成熟的让市场闻风丧胆的实战操手。

目前看,关于快消品企业的数字化转型有两个方向:

一个方向是全面的数字化转型。用中化董事长宁高宁的话讲:施行公司数字化转型的中心是建立全面的数字化公司,打造全在线、全衔接、全协同的数字化环境,经过数字化和智能化的方式重塑组织关系和消费运营方式,重构客户效劳和产品创新才能,培育新的中心竞争力。

再一个方向就是面对当前快速迸发的各种数字化工具、手腕去积极尝试,运用这些新的工具、手腕进步企业的营销效率。

这是两个不同的方向。千万不能把借助了一些新的数字化工具当成了企业的数字化转型。也就是不能把搞了一个小程序,做了一个微商城、云商城,搞了一次直播,以至是搞一个手机订单系统当成了企业数字化转型的全部。

当前,关于数字化转型,不同范围的企业有不同的选择。

对小企业来讲,如今还谈不到真正的数字化转型。小企业目前看还缺乏讨论数字化转型的实力。对一些经销商企业来讲,处于行业流通链条的中间环节,上游的形式不肯定,下游的形式不肯定,中间环节很难单独先做出一套新的数字化体系来。这个可能也是这些年B2B不断做得比拟困难的缘由。

对这样的一些中小企业来讲,当前的重点是要更多的借助新的一些数字化工具,多尝试这些新工具,借助新工具去提升现有的运营效率。譬如像经销商企业,赶快把你原来的业务员跑单,变成手机化订单是十分有必要的,它能协助你有效提升订单效率和业务管理才能。

对大企业来讲则不然,大企业当前考虑的重点必需是要瞄准把企业全面转型为一家真正的数字化企业。也就是前面宁高宁董事长提出的观念。假如大企业不从基本上考虑企业全面的数字化转型,反而像小企业一样只是从工具、手腕一端去做出一些简单的尝试,那就有严重问题了。

两个家电企业的数字化转型曾经证明了这样的问题。美的公司是在做系统化的数字化转型。五年多的艰辛理论,曾经获得了十分好的转型效果。但是反观格力,转型的重点放在了手腕、工具方向了。美的在发力做APP,格力在重点做小程序微商城。格力重点做了董明珠小店,做直播。这不是一个大企业当前所应明白的数字化转型方向。

关于如何精确了解数字化,宁高宁关于“三全”的解释我以为是十分精确的:全在线、全链接、全协同。

数字化转型的根底就是要把企业变成了一家在线化运营的企业。这个在线,不是局部业务在线,而是企业运营的全面在线;不只是企业内部的在线,而是要完成企业与上下供给链体系的全面在线;特别是要完成企业的用户在线,不只是客户在线。

全链接就是要在在线化的根底上,完成企业一切运营要素的在线化链接。从营销数字化角度讲就是要完成与用户、订单、托付、团队、营销等各个关键要素全面的在线链接。

在在线化链接的根底上,企业的运营体系变成了数据驱动的在线全协同的运营机制。也就是由原来的组织(流程)驱动、人(团队)协同,变成了数据驱动。用数据和算法机器逐渐取代人的决策、人的执行、人的协同。

构成了这样的一套数字化运营体系,就会使企业整体的运营效率得到更大的提升,能够有效消弭以往人协同中存在的问题。

数字化转型的根本目的就是改动企业的效率。但是这个效率的改动,不是简单的在企业现有组织、流程形式下,简单的+数字化工具完成的改动。整个的数字化转型,由于数字化技术自身带来的一系列改动,所以,企业的数字化转型要从组织革新、流程重构、形式创新等一系列方面做出严重革新。

--数字化转型需求企业高层的统一规划:

数字化转型一定需求企业高层,树立在对数字化将来开展方向明晰精确认识根底上的科学判别,然后制定出一个契合企业实践的企业数字化转型规划。

企业的数字化转型规划必需是来自企业内部,不会是来自于企业外部。企业能够借助外部的力气制定这个规划,但必需要高度契合企业的实践。

数字化转型的实质是技术驱动业务体系转型。所以企业真正的数字化转型计划,不是来自于IT部门,而是来自于业务环节。

企业的数字化转型,必需是要有一个统一的规划。不可能是在现有组织形式、业务体系根底上各部门、各单元搞各自为战的数字化。譬如我们看到如今有一些企业在现有组织根底上各自搞各自的数字化:销售部门的数字化、物流部门的数字化、市场部的数字化、HR的数字化,这个方向是错误的。

譬如美的的数字化转型战略是:一个美的,一个体系,一个规范。基于统一战略规划,重构一切的流程、IT系统,统一数据规范,这是数字化转型的根底。

--数字化转型在很多方面需求推翻性的形式重构:

企业真正的数字化转型,不能是在现有企业形式根底上简单的工具化的数字化改造,很多方面需求停止推翻重构。

由于数字化的在线、链接会使很多要素之间的关系发作改动,因而将带来整体的业务形式发作革新。

如今一些企业,一些行业人士在讨论数字化转型过程中,还是基于现有的业务体系讲数字化转型。譬如在营销的数字化转型方面还是基于现有的渠道方式,是基于现有的分销体制讨论的是B2B、BC一体化的观念,还是基于品牌商、经销商、批发商等传统的行业形式。

但是,在在线和链接的环境下,由于品牌商能够完成与用户之间的直接链接,能够使整体的营销形式发作严重改动。

原来的分销体系是品牌商把货卖给经销商(B2B),经销商再把货卖给批发商(B2B),批发商再把货卖给消费者(B2C)。

目前,这种传统的分销体系曾经不顺应当前中国市场渠道体系、批发终端多元化的开展变化,曾经障碍了品牌商的市场开展。

美的借助数字化对现有渠道体系的改造形式是:商品入仓,不管是经销商、直供批发商、新渠道商、电商都能够看到各个区域市场的实时库存,各个商都能够针对实时的库存状况去做本人的销售,构成了“一盘货”的体系。各个商家不需求去备库存,都在企业统一的物流仓库里面,看到有货卖,就行了。这样既会使整个的市场效率得到显著改动。

这种“一盘货”的形式,实践上是改动了传统分销体系的B2B2B形式,变成了托付--订单--用户三大新的业务组成单元体系。仓,托付体系支持各个商家的商品需求,完成各种销售场景的托付需求;订单体系,支持多种订双方式,包括2B、2C;然后借助中台数据归集,能够构成一套统一的用户体系,提升用户运营效率。

这个形式推翻了传统的分销形式,构成了数字化环境下用户、订单、托付新的形式体系。

--要想胜利完成数字化转型要首先完成团队转型:

方洪波以为:转型实质讲,就是转人。团队构造不转,思想不转,学问构造不转,才能不转,那就是空谈。

企业完成数字化转型,是企业的一次严重革新。转型的前提一定是首祖先转型。

重点是两类人的转型:一是中心决策人员的转型,二是团队的转型。中心决策人员的转型是推进企业转型的关键,团队的转型是企业转型胜利的保证。转型时期,要想推进企业转型老板必需要先转型,才干带动企业完成转型。老板不转型企业不可能完成转型。企业最终能不能完成胜利转型,关键要看整体的团队才能能否转型,团队能否具备新才能匹配企业新的转型需求。

转型时期特别考验老板的学习才能,对将来行业开展趋向的判别才能以及在不肯定中的决策才能。

转型需求在不肯定中找到肯定的方向。转型需求超前、抢先。越是先知先觉、超前行动,才干得到转型的红利。

在行业的严重转型时期,要想完成胜利转型必需要依托团队的才能转型。新形式、新工具、新办法一定需求具备新才能的团队去抓取、去驾驭、去创新。假如团队才能不能匹配新形式、新办法不可能完成转型。

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